困りごとを、現場で回る仕組みに。

やること

戦略を立てて終わるのではなく、現場の業務フローに落とし込むまで伴走します。特定のITツールや手法に依存せず、今の組織の規模や状態に合う手順を設計します。経営と現場の認識のズレを減らし、計画を予定に沿って進めるための仕組みを整えます。

こんなときに

• 経営層が描いた計画が、現場の日常業務に落とし込まれず、進捗が止まっている。
• 各部署が独自のやり方で進めているため、全社での状況把握や引き継ぎに時間がかかっている。

手元に残るもの

• 現場の業務フロー図および新しい手順書
• 全体像と進捗がひと目でわかる管理表（ダッシュボード等）
• 定例ミーティングの運営ルールと議事録フォーマット

やること

担当者の頭の中にある判断を、まず業務の型として書き出します。システムが判別できる形に整えたうえで、例外はAIが候補を示し、最後の判断は人が行います。社内の環境の中で完結する形にも対応します。

こんなときに

• 特定の担当者しか処理できない業務があり、休みや異動のたびに止まる。
• 例外の多い業務で、確認や手戻りに多くの時間を取られている。

手元に残るもの

• 業務の棚卸しと、判断の基準を書き出した業務の型
• 例外の候補をAIが示し、人が最終判断する運用の仕組み
• 担当者が自分たちで更新できる手順とルール

やること

SFA（営業支援ツール）や生成AIは、現場の日常業務に無理なく組み込まれて初めて機能します。導入前の状況整理から、現場向けのマニュアル作成、運用ルールの策定までを担当します。Google Workspace をお使いなら、Google Workspace Studio で、メールや表計算の定型作業を自動化する仕組みを組みます。使える機能はプランによって違うため、最初に確認します。日々の入力や確認の手間を減らし、「使われないシステム」を残さないようにします。

ほかの例

• 設計施工会社での、Google Workspace Studio を使った見積りの依頼と回収の管理の自動化と、AI活用
• 建設会社での、Google Workspace Studio を使った協力会社との連絡記録の集約と、未完了の通知

こんなときに

• 新しいツールを導入したが一部の担当者しか使っておらず、以前のやり方と二重管理になっている。
• ツールの機能が多すぎて、自分たちの業務のどこに当てはめればよいか判断できない。

手元に残るもの

• 自社の業務フローに合わせたツールの初期設定
• 現場の担当者が迷わず使える操作手順書
• 導入後の利用状況の整理と、運用ルールの見直し案

やること

市販のツールでは合わない、ニッチな業務のための小さなアプリをつくります。入力・集計・確認など、毎日くり返す手作業を減らすことに絞ります。社内の環境の中で動く形で納めます。

こんなときに

• 市販のツールは機能が多すぎるか、肝心の業務に合わない。
• 表計算と手作業の組み合わせで、毎回同じ作業をくり返している。

手元に残るもの

• 業務に合わせた専用のアプリ（入力・集計・確認など）
• 現場の担当者向けの使い方の手順書
• 使い始めてすぐの調整（範囲は最初に決めます）

やること

BtoB SaaS を中心に、営業・CS組織を、立ち上げから拡大まで支えます。まず組織の今の状態を診断し、強みと弱みをつかみます。目指す文化やMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）とつなげながら、目標に向けて毎週の動きがそろう型をつくります。評価の仕組みや採用の要件まで整え、人が増えるときのつまずきにも備えます。

ほかの例

• シード期のベンチャーでの、営業組織の診断と、MVVに沿った評価の仕組み・採用要件づくり

こんなときに

• 一部のメンバーの力で売れているが、人が増えると成果がばらつく。
• CSの対応が人によって違い、解約の兆しに気づくのが遅れる。

手元に残るもの

• 組織の診断（強みと弱み）と、目指す姿の整理
• 狙う顧客・商談の段階・見る数字と、週1回の会議の進め方
• MVVに沿った評価の仕組み、求めるリーダー像・採用要件・職務の定義
• 採用の計画と、新しく入った人の立ち上がり計画

やること

成長中の企業で、マネージャーやミドルマネージャーが育ちきらない課題に向き合います。マネージャーへのコーチングと、現場での伴走を組み合わせます。代表の武田は前職で、営業・CS組織の拡大とあわせて、9名のマネージャーの育成に関わりました。

こんなときに

• プレイヤーとしては優秀だが、マネージャーとしての動き方が身についていない。
• 経営者が現場の判断まで抱え、次の手を考える時間がない。

手元に残るもの

• マネージャーごとの育成計画と、定期的なコーチング
• 1on1・任せ方・会議の進め方の型
• 経営者とマネージャーの役割分担の整理

やること

一般的な説明ではなく、自社の課題や実際の業務を題材にします。AI活用の研修では、参加者が自分の業務での使い方をその場で設計します。採用戦略や組織文化づくりのワークショップでは、大切にする考え方と行動の基準を言葉にします。研修は、条件が合えば人材開発支援助成金を使える場合があります。

こんなときに

• 研修を受けても、翌日からの実務に変化が起きず、元のやり方に戻ってしまう。
• 採用や組織文化について、経営と現場で考えがそろっていない。

手元に残るもの

• 自社の業務を題材にした、研修・ワークショップの設計と実施
• 参加者がその場でつくる、業務で使える指示文やテンプレート
• 大切にする考え方・行動の基準と、採用で伝えることの整理

やること

経営者や事業責任者向けの継続的な相談窓口です。定期的なミーティングを通じてプロジェクトの進捗を確認し、現場の状況を踏まえたうえで次の方針を検討します。社内には相談しづらい課題に対し、外部の視点から現状を整理し、判断の材料を揃えます。

こんなときに

• 経営層の意図と現場の報告の間にズレがあり、どこから手をつけるべきか優先順位が決められない。
• 新しい施策やツールの導入を検討しているが、自社の規模や状態に合っているか判断する材料が社内にない。

手元に残るもの

• 定期的なミーティングの実施と、その場での思考整理・言語化
• 経営課題に対する外部視点でのレポートや参考事例の提示
• 次の期間に向けて、優先して取り組むべき施策の絞り込み

やること

創業期のスタートアップでは、営業・CS・マーケティングを担う人がまだそろっていないことがよくあります。営業やCSの立ち上げを外から担いながら、事業づくりを一緒に進めます。経営や営業の相談相手にもなります。

ほかの例

• 同じ企業での、CSチームの立ち上げと、マーケティング施策の支援

こんなときに

• 営業・CS・マーケティングを担う人が、まだ社内にいない。
• 創業者が商談から採用まで抱え、後回しになる仕事が増えている。

手元に残るもの

• 営業とCSの立ち上げ（進め方・資料・運用の型）
• マーケティング施策の企画と、実行の支援
• 経営と営業について、定期的に相談できる場